5 points clés pour réussir une mission transverse

5 points clés pour réussir une mission transverse

Animateur des ventes, responsable de la performance commerciale… une mission transverse stratégique pour décloisonner l’entreprise et améliorer les performances. Manager sans réel pouvoir hiérarchique, comment pouvez-vous mobiliser les énergies et réussir votre mission ?

C’est une mission transverse mais porteuse d’enjeux importants. Au sein de l’organisation, les équipes commerciales présentes sur le point de vente sont légitimement rattachées hiérarchiquement au responsable du point de vente. Les contraintes et les objectifs du responsable hiérarchique sont différents de ceux requis par la performance commerciale.

C’est le but de votre mission, votre action vise à faire coopérer les équipes et coordonner les activités avec pour objectif d’optimiser la performance commerciale.

Être le maître d’œuvre de sa mission transverse

Observer

En premier lieu, il vous faut identifier les besoins, observer ce qui se passe sur le terrain, identifier toutes les parties prenantes et intégrer les missions de chacun.

C’est un défi qui se présente à vous car vous assumez la responsabilité d’orchestrer le fonctionnement d’une communauté d’individus aux objectifs parfois contradictoires. Vous devez garder en ligne de mire l’amélioration de la performance globale en conduisant chacun à s’impliquer.

Challenger les parties prenantes

Le donneur d’ordre : Allez au-delà du compte-rendu régulier de votre activité et des résultats enregistrés. Contribuez à clarifier le besoin, augmentez sa visibilité sur la mission, suggérez des améliorations, négociez des ressources et des moyens… Votre légitimité et votre positionnement s’en trouveront renforcés.

Les managers hiérarchiques des commerciaux : Organisez la concertation dans la gestion des priorités, la définition des objectifs, la mise en place des plans de progrès individuels, la conduite en commun des entretiens individuels…

Les commerciaux : Donnez le sens de votre mission et désignez un cap mobilisateur, votre légitimité s’en trouvera d’autant plus renforcée. Contribuez à faire progresser chaque commercial avec vos outils et vos ressources, vous doperez leur implication.

Montrer que vous êtes un expert référent

Accompagner l’action

Montrez que vous êtes au cœur de l’action et non en surplomb. Votre défi est d’être perçu comme un contributeur actif de la réussite commerciale et une référence à suivre dans ce domaine.

Usez de votre influence pour déployer une autorité qui soit convenue de tous et utilisez-là pour rendre les choses possibles et faciliter l’exécution. Régulez les interdépendances opérationnelles. Intervenez pour que les actions de chacun dans votre périmètre soient compatibles et coordonnées.

Promouvoir une dynamique de participation

C’est un fait répandu dans les entreprises, chaque équipe, chaque service s’inscrit dans une logique de territoire. Cette attitude conduit à suivre ses objectifs en méprisant ceux du service ou de l’équipe voisine. A vous d’échapper à ces clivages en donnant du temps et de l’écoute. Donnez des informations et organisez des réunions collectives.

A défaut d’avoir une autorité directe, miser sur la confiance

Pour favoriser l’engagement et la performance, suscitez la confiance avec :

– La proximité en montrant votre engagement et votre soutien dans l’accompagnement
– L’ouverture en instaurant une libre communication dans les équipes
– La protection en montrant le manager hiérarchique et vous-même êtes en phase.

Faire preuve de stratégie

Repérer vos alliés dans votre mission transverse

La réussite de votre mission dépend de l’implication des acteurs de votre périmètre. Vous avez besoin de leur engagement. Pour prendre la mesure et déterminer quels leviers mettre en oeuvre pour que chacun s’implique, établissez une cartographie de ces acteurs :

Vos alliés sont ceux qui adhèrent à votre mission parce que les enjeux et le cap donné vont dans le sens de leurs intérêts. Ils sont prêts à s’investir et peuvent avoir une influence positive sur l’ensemble du groupe. Vous avez tout intérêt à les identifier et utiliser leur potentiel d’attraction.

Les indifférents ne voient pas l’intérêt de votre mission car ils n’en perçoivent pas son apport. Vous devez valoriser votre mission sous d’autres angles, changer de pédagogie pour en faire progressivement des alliés.

Quand aux opposants, ils représentent un risque pour la réussite de votre mission si leur influence peut s’avérer décisive dans la chaîne commerciale. S’ils sont reconnus et écoutés dans l’entreprise, leur avis va peser et il y a risque de contagion. Avancez sans leur adhésion, en s’appuyant sur vos alliés. Accompagnez chaque opposant, enrichissez la relation et exploitez le moindre point de convergence.

Repérer et lever les obstacles à votre mission transverse

Les obstacles et les freins à l’implication sont nombreux.

Des enjeux incompatibles : Pour certains, les enjeux de leur mission sont incompatibles avec leurs propres enjeux, leurs contraintes ou leurs valeurs. Vous avez 2 leviers, le premier est celui du sens. Vous partagez une vision qui s’harmonise avec les situations individuelles. Le second, c’est l’inverse, vous montrez le risque que présente la non-adhésion à votre mission.

Un objectif mal compris ou flou : Vous devez vérifier que chaque acteur de votre périmètre est régulièrement informé et qu’il a parfaitement compris le sens et l’implication de votre information.

Le « ça ne sert à rien » : Le bénéfice de votre action n’est pas perçu. Il y a un écart ressenti entre la contribution que vous demandez et la contrepartie obtenue. Un premier levier est celui de la reconnaissance. Montrez que sa contribution est un apport crucial dans la réussite de la mission en le valorisant auprès de sa hiérarchie et dans l’entreprise. Un second levier est de toujours vérifier que face à votre niveau d’exigence, vous avez placé les moyens et les ressources suffisantes.

L’isolement : Accompagnez individuellement chacun des acteurs pour être à l’écoute du terrain et faciliter les relations. Ils ont des ressources et des pratiques à partager, exploitez ce potentiel d’animation naturelle en créant des rendez-vous informels.

Agir en coach d’équipe

Convaincre sans imposer

Faire preuve d’ouverture c’est aussi montrer sa capacité à influencer sans imposer, c’est-à-dire :

  • Persuader, faire adhérer les parties prenantes : Une réunion de lancement annuelle avec un cap clairement défini et des objectifs réalistes est de nature à susciter l’engagement
  • Impliquer : Permettre à chacun d’être acteur et de s’exprimer, laisser des marges de manœuvre, montrer que les décisions sont partagées.
  • Soutenir, accompagner dans l’exécution sur le terrain
  • Faciliter l’action, lever les freins et les obstacles

Donner du feedback

Le feedback est un levier de management efficace qui sert la performance. Bien utilisé, il contribue à asseoir votre crédibilité. Il vous permet d’exprimer la reconnaissance qui accroît la motivation. Il est aussi un déclencheur de la mise en œuvre des plans de progrès individuels.

Ce feedback doit être constructif, centré sur les faits. Vous invitez votre commercial à proposer ses propres pistes d’amélioration dans un dialogue ouvert et créatif. Ces retours constructifs entretiennent les liens interpersonnels et la dynamique de participation.

A noter que la qualité des feedbacks avec chacun de vos interlocuteurs contribuera à créer des feedbacks de qualité entre les différents acteurs de votre périmètre.

Communiquer pour mieux légitimer votre mission transverse

Inviter les parties prenantes de votre mission transverse à un lancement orchestré

C’est une réunion destinée à faire office de catalyseur. Annuelle ou conjoncturelle (changement de stratégie, événement majeur dans l’entreprise…), elle doit marquer les esprits. Faites en sorte que le ou les dirigeants soient présents.

L’élément fédérateur est le cap donné au projet ou à la mission. Ce cap doit unir pour favoriser le travail collectif au-delà des règles et des clivages.
Le contenu de la réunion sera bâti sur le modèle suivant :

  • Le contexte et les enjeux déclencheurs : Une baisse du C.A., l’action de la concurrence, les parts de marché, un nouvel exercice, une stratégie nouvelle…
  • Le sens et le cap de l’action à venir
  • Les bénéfices pour chaque partie prenante
  • Les axes de mise en œuvre
  • Les objectifs chiffrés
  • L’accompagnement et le rôle de chacun

Le tout est suivi d’une séquence au cours de laquelle chacun peut réagir à la présentation. Les questions soulevées, les difficultés exprimées vous permettent de renseigner la cartographie des acteurs de votre périmètre. Vous savez ainsi qui sont les « alliés » sur qui vous appuyer et les « opposants » que vous devrez accompagner au plus près. Cette séquence est aussi une occasion de démontrer votre ouverture et votre leadership.

Les bilans et réunions intermédiaires :

Faire le point, le bilan du réalisé, ce qui a marché, ce qui n’a pas marché

– Les réajustements en fonction des résultats
– Un rappel du cap pour rebooster les énergies.

Relier les acteurs entre eux pour réussir sa mission transverse

En créant ainsi un espace de communication, vous renforcez la solidité du lien entre les acteurs. Vous entretenez un esprit d’équipe qui dynamise la coopération.

 

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