La différence pour accélérer la conquête

La différence pour accélérer la conquête

Le dirigeant d’une entreprise malmenée par la concurrence a demandé à son équipe commerciale ainsi qu’au manager du SAV de travailler sur la différence pour envisager une nouvelle stratégie de conquête clients.

Les objectifs secondaires sont :

– D’accroître la combativité de l’équipe commerciale,
Insuffler une plus grande cohésion entre services.

FAIRE LA DIFFÉRENCE EN CONQUÊTE

Au préalable, nous avons lancé 2 actions :

– La création d’une base documentaire interne sur la concurrence
– Une enquête de satisfaction clients.

(Dans un précédent article Développer un avantage concurrentiel, nous montrons l’origine de ces 2 actions)

Le questionnaire de l’enquête invite les clients à donner leur avis sur :

• Nos tarifs et la valeur qu’ils perçoivent,
• Les évolutions et les enrichissements de notre offre,
• La qualité de nos produits et services,
• La palette de services autour de l’offre,
• Notre accompagnement commercial,
• Leurs habitudes d’achat et leurs fournisseurs.

Après 3 mois de collecte d’informations et de préparation, nous avons à notre disposition :

– Une vue de l’entreprise par nos clients,
– Les informations sur nos concurrents,
– Le marché et ses évolutions prévisibles.

Une journée de séminaire dynamique est organisée. L’équipe commerciale et les managers du SAV sont conviés pour réfléchir collectivement sur :

– L’inventaire commenté des informations collectées,
– Poser un diagnostic sur notre marché et notre secteur,
– Comment mettre à profit ce capital d’informations pour accentuer notre différence,
– Mettre en commun un plan de progrès axé sur la conquête.

L’ensemble de l’équipe se retrouve associé dans une recherche de la différence et l’établissement du plan de progrès.

LA PLACE DE NOS CONCURRENTS

Objectif : Distinguer et classer nos concurrents en fonction de leur importance sur notre marché.

Qualifier nos concurrents

• Qui sont les leaders sur notre marché ?
• Quelles règles imposent-ils ou tentent-ils d’imposer ?
• Quels sont ceux qui ont l’ambition de devenir leaders ?
• Quels sont les stratégies et objectifs des prétendants ?
• Comment se positionnent les autres ?
• …

Pondérer les enjeux

Faire la différence - Pdm concurrents

Mesurer leur capacité d’action

Quelles sont leurs possibilités d’intervention, représentent-ils :

• Un danger de nuisance et sous quelle forme ? À quel horizon ?
(les obstacles : commerciaux, juridiques ou autres…, une pression sur les prix, une animation ou renouvellement de leur offre très dynamique…)
• La capacité d’accroître leurs parts de marché ?
• La capacité de changer leur « positionnement prix » ?
• Une expansion limitée car ils ont des freins à leur développement ?

COMMENT NOUS DIFFÉRENCIER ?

La différenciation, c’est l’écart perçu entre notre entreprise, nos offres et nos concurrents, leurs offres sur notre marché et notre secteur.
Les marchés sont mouvants et nos concurrents savent réagir et s’adapter. Les leviers de différence que nous allons définir doivent être prévus pour être facilement évolutifs et renouvelés.
Les choix que nous allons faire doivent donc être suffisamment pragmatiques pour :

• Une compréhension immédiate par nos clients et prospects,
• Nous garantir un avantage compétitif sur une durée raisonnée,
• Une marque de différenciation facile à maintenir et faire évoluer.

Notre évolution

Notre première différence réside dans l’origine de l’entreprise, son histoire, les segments de marché sur lesquels elle est positionnée et son organisation.
Pendant longtemps, la différence s’est faite essentiellement sur 2 critères :
– Le contenu
– Le prix proposé.
Aujourd’hui, avec les progrès technologiques, les mesures environnementales, la profusion d’informations et l’avalanche de sollicitations, nos clients et acheteurs vont souvent plus loin, sont plus aguerris et sont devenus plus exigeants.

Les sources de différenciation

Nous allons retenir quatre sources à explorer :

• La qualité de l’offre proprement dite,
• L’attention portée aux attentes des clients,
• Le positionnement de l’entreprise,
• Le fonctionnement de l’entreprise et ses savoir-faire.

Faire la différence par la qualité de l’offre

Nos premiers leviers sont à chercher au cœur de notre offre : Nos contenus, nos périmètres d’action et la qualité.

Les éléments liés aux attentes des clients

• Leurs attentes principales en matière d’objectif d’achat, de réponse au besoin :

– La pertinence du conseil
– La couverture du besoin
– Les services associés.

• Les bénéfices secondaires qu’ils obtiennent :

– Une distinction particulière dans notre entreprise
– Un attachement à nos valeurs, celles de l’entreprise
– Le contact, la sympathie, l’empathie.

Le positionnement de l’entreprise

• Notre notoriété :

– La connaissance de l’entreprise et de ses savoir-faire.

• Notre « positionnement prix » :

– Par rapport à la concurrence pour les mêmes produits ou services
– Le niveau de prix perçu par les clients.

• Notre capacité à élargir notre offre et à innover :

– Les apports et enrichissements
– L’anticipation de l’évolution de la demande.

Le fonctionnement de l’entreprise

• Nos méthodes et nos techniques :

– Leur pertinence et leur diversité
– Notre capacité à les adapter
– Leur optimisation et leur évolution.

• Notre excellence opérationnelle :

– L’efficacité et la fiabilité de nos processus
– la qualité des conditions de délivrance des produits ou services
– L’accompagnement des clients dans la prise en main et l’utilisation.

• Nos présentations et la visibilité de notre offre :

– Notre dispositif d’animation de nos offres
– La fréquence d’animation
– Nos canaux de diffusion.

Comment allons-nous procéder ?

A partir des sources listées, nous allons choisir une approche en trois temps pour identifier nos leviers de différenciation :

• Evaluer notre intérêt à produire tel ou tel effort pour créer une différence,
• S’assurer que c’est pertinent,
• Vérifier les conditions de mise en œuvre.

DÉFINIR NOS LEVIERS DE DIFFÉRENCIATION

Choisir des concurrents pour une analyse comparative

Nos clients et nos acheteurs sont attentifs à tous les acteurs présents sur notre segment de marché et nous les connaissons. Il faut donc comparer l’ensemble des acteurs ou choisir ceux qui nous paraissent les plus significatifs pour identifier les bons leviers de différenciation.
Pour faire le bon choix, il est judicieux de considérer en nous incluant :

• Le meneur du marché
• Un outsider ambitieux
• Des concurrents implantés depuis longtemps
• Des nouveaux intervenants
• Ceux dont l’offre inclue des spécificités uniques et appréciées des clients.

Notre comparaison doit être simple et facile à actualiser.

La méthode

Pour chaque concurrent, nous allons évaluer et coter leur performance pour chaque source de différenciation choisie. Tout d’abord, nous faisons la même cotation pour notre entreprise.

L’objectivité est de mise pour que l’analyse soit viable. Grâce au travail en équipe, la cohérence des jugements portés sur chaque axe de différenciation est validée collectivement.

Les tableaux de chacun des concurrents retenus pour l’analyse viennent alimenter, en temps réel, une matrice de synthèse qui visualise les écarts de performance entre eux et nous.

Diagnostic

Faire la différence - matrice comparaison concurrence

Les services associés sont un point faible de l’entreprise. Sur cet axe, le retard est réel avec la concurrence.
Si les niveaux de prix réels sont très proches, le niveau des prix tels qu’il est perçu par les clients est défavorable avec des écarts proches de ceux de la concurrence.

faire la différence - graphe des écarts

Nous creusons l’écart avec notre diffusion multicanale, la performance de la structure internet en est une source probable. L’entreprise a beaucoup investi dans ce domaine. Le résultat est probant mais cette différence positive ne suffit pas à compenser le déficit sur les services.

La perception des clients est négative sur la qualité et le prix de l’offre. Le graphe nous montre que c’est une conséquence de la faiblesse des services. Si nous ne changeons rien, tout ce que nous entreprendrons à l’avenir pour relever les prix et améliorer nos marges s’en trouvera contrarié.

Scénarios d’évolution

faire la différence - scénarios

Analyse des risques

Ultime étape, s’assurer avec la Direction Financière de la faisabilité de chaque scénario envisagé.

UN PLAN DE PROGRÈS OPÉRATIONNEL

Une équipe associée dans l’établissement d’une vraie dynamique concurrentielle avec une remontée d’informations régulières et la mise à jour des bases d’informations.

Un comité de pilotage mensuel avec :

– Les Directions Générale, commerciale et technique
– Un commercial « Grands Comptes »
– Un commercial « Systèmes »
– Un commercial « Bureautique »
– Un commercial « Back-Office »

A l’ordre du jour :

– Les résultats
– Les prévisions
– L’avancement du plan de progrès
– Les mesures correctives.

 

faire la différence - Ouvrage Philippe TachéMerci à Philippe TACHÉ qui dans son ouvrage « Accroître l’avantage concurrentiel » paru chez EYROLLES (2014) décrit des méthodes et des outils qui nous ont inspiré pour réaliser cette opération.

 

 

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Bruno RICHARD administrator